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Con el lanzamiento de su libro ColaborAcción, el presidente de la Fundación Avina busca transmitir la potencia del hacer con otros a partir de la articulación.

Aquí aporta su mirada sobre la realidad y los desafíos de las OSC.

 

Texto Andrea Vulcano.

 

Dos motivos lo trajeron a Buenos Aires: la presentación del libro ColaborAcción. Una guía práctica para promover la sustentabilidad, publicado por Editorial Temas, y una reunión plenaria de Avina, la fundación que encabeza, presente en 18 países y con 25 años de historia. Oriundo de Texas, Estados Unidos, Sean McKaughan hace gala de un fluido español y, en diálogo con Tercer Sector, da detalles sobre esta suerte de decálogo para el cambio social en escala y subraya la importancia de dotar de sentido, de verdadero contenido, a la acción con otros. “Justamente, ése es el arte”, afirma.

–¿Cómo definiría a Avina, cuál es su característica central?

–Desde su concepción, es una organización abierta al aprendizaje continuo, con el coraje de aplicar lo que aprendemos y cambiar el modelo en base a lo que da buenos resultados, a lo que funcionó mejor. Lo bueno de esta afición a la experimentación es haber probado de todo un poco y haber visto qué funciona, qué no y por qué.

–¿Y lo malo?

–Lo malo es que, en un determinado momento, nos dimos cuenta de que había muchas Avinas (por su versión en cada uno de los países) y eso no resultaba muy eficiente. Eso nos empujó a construir un lenguaje común sobre lo que hacíamos y derivó en la definición de lo que llamamos un “marco de actuación”. Nadie duda de que, al final, lo que buscamos es generar impacto, pero por qué hacemos lo que hacemos y de la forma en que lo hacemos, es la pregunta que buscamos responder.

–La búsqueda de cambios, ya sea a pequeña o gran escalas, es un rasgo común de las Organizaciones de la Sociedad Civil. ¿Qué tiene que darse para lograrlos?

–Cada vez que desde 2007 a esta parte generamos un cambio que mejora la vida de la gente, nuestra organización lo registra. Así, tenemos una narrativa de cambios que detalla cómo se hizo cada uno, con quién, en qué momento, qué agregó Avina y cuál fue el resultado. Ahí hay algo que sobresale: siempre se trata de logros compartidos; cuanta más escala tiene un logro, más grupos están involucrados. Sabemos que Avina sola no hace nada, sino que siempre hace con otros, con un capital social muy diverso y, justamente, parte de lo que aportamos es convocar y articular ese capital social.

–Si de lo que se trata es de transformar, ¿entonces resulta vital conformar redes?

–Conformar redes es poco: normalmente, un actor sabe si forma parte o no de una red, pero no siempre sabe si es parte de un capital social. Si yo quiero lograr un cambio, por ejemplo, la sanción de una ley, tengo mi capital social, es decir, mis relaciones de confianza, pero para lograr ese objetivo debo trabajar con grupos que están afuera de mi capital social. Los procesos colaborativos de cambio necesariamente se construyen alrededor de un cambio sistémico y, normalmente, para lograr un cambio sistémico hay que trabajar con capital social diverso, mucho más allá de nuestra red de contactos. De hecho, a veces debemos trabajar con quienes tenemos una historia negativa y nunca conformaríamos una red. Ése es el arte: cómo se puede trabajar con esa diversidad de actores.

–¿Qué más se necesita para lograr una efectiva transformación?

–Todos nuestros abordajes comienzan con un análisis de oportunidad. Para eso tenemos varios criterios y uno de ellos es saber si la gente involucrada quiere cambiar. No se puede producir un cambio desde afuera si no existe el interés de los propios involucrados. La filantropía, en general, se piensa como un superhéroe que llega con dinero, sabiduría e inteligencia a resolver los problemas, pero el cambio verdadero no funciona así.

–¿Qué papel juega el contexto en ese análisis?

–No siempre el cambio se logra en los mejores momentos sino que, por el contrario, la oportunidad a veces nace de la crisis, del conflicto. Cuando algo no está funcionando, la gente tiene más interés en hacer las cosas diferentes. Tenemos que tener cuidado de decir que el contexto está difícil y que, entonces, no se puede hacer nada. Al revés, hay que decir que la situación está tan difícil que, quizás se pueda hacer algo muy interesante.

–¿Cuáles son los principales desafíos para las OSC hoy en América latina?

–Yo tengo más experiencia en Brasil y, con el presidente Jair Bolsonaro, hay un escenario muy complejo, que está dificultando la actuación de muchas organizaciones, ya sea por la falta de recursos, el recorte de programas o porque activamente está tratando de limitar sus acciones. También hemos visto esto, por ejemplo, en Venezuela, un país que tenía una sociedad civil muy rica, y en Bolivia, donde el gobierno actual ha tenido prácticas que dificultan bastante la actuación de las OSC. En la Argentina, el contexto, al menos en este momento, no es así, sobre todo si uno lo compara con los obstáculos que tienen las OSC en países vecinos.

–El financiamiento, sin embargo, parece ser una problemática común. ¿Cómo impacta esa situación en la sustentabilidad de las propias organizaciones?

–Sin duda, en muchos países pasa esto y, por la falta de recursos y los recortes en los aportes de los gobiernos y de la cooperación internacional, las organizaciones tienen que aceptar condiciones de alianzas que tal vez no son las ideales. Justamente, lo que el libro ColaborAcción trata de presentar es un abordaje que promueve otro tipo de interlocución, enfocado en el cambio que se quiere lograr. Si se trabaja con otros es más fácil encontrar recursos para un proceso de cambio más grande, de mayor escala. Esto, a su vez, da más chances de posicionar la iniciativa y conseguir recursos que si cada uno va por su cuenta y busca apoyo para un proyecto aislado.

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